Principios de Organización I

La comunicación

Para empezar a tratar este tema, es importante señalar el concepto de comunicación, y según el autor Herbert Simon, la comunicación es "un acto de transmisión de premisas decisorias". Scott y Mitchel agregan que la transmisión es también de ideas, sentimientos o valores, entre individuos, grupos o máquinas. Siempre que hay comunicación, hay información.

La comunicación puede ser formal cuando se relaciona con la organización utilizando siempre los medios establecidos para tal fin: reuniones de trabajo, memorándum, informes, etc. Y será informal cuando se produzca sin la necesidad de los canales de comunicación.

Flujo de comunicación en las organizaciones

Es importante conocer el marco en el que se produce la comunicación en una organización; esto es, el diseño de toda organización debe permitir la comunicación en las siguientes direcciones:

Comunicación vertical descendente


Este tipo de comunicación fluye desde los niveles más altos de una organización hasta los más bajos; estas comunicaciones que van del superior al subordinado son básicamente de cinco tipos: instrucciones de trabajo, explicación razonada del trabajo, información sobre procedimientos y prácticas organizacionales, retroalimentación al subordinado respecto a la ejecución.

Comunicación vertical ascendente

Fluye desde los niveles más bajos de la organización hasta los más altos; incluye, buzones de sugerencias, reuniones de grupo y procedimientos de presentación de quejas. Normalmente representan respuestas por parte de los subordinados ante pedidos y resultados por parte de los niveles superiores. Ante el pedido de un jefe sobre un trabajo a un empleado, este último remitirá al jefe el resultado del mismo.

Comunicación Horizontal

Es la comunicación que fluye entre distintas funciones de una organización, necesaria para coordinar e integrar los distintos trabajos en una organización. La función de ventas de bebidas un hotel, puede solicitar a compras que efectúe un pedido de bebidas al proveedor para efectuar la reposición.

Se observa que es de suma importancia saber coordinar entre distintas funciones para cumplir con los objetivos. De lo contrario se presentarán problemas de todo tipo que generarán situaciones no deseables. Resulta necesario entender que las relaciones deben ser optimas entre los empleados y compañeros de trabajo.

Comunicación Diagonal

Es la que cruza distintas funciones y niveles de una organización, es importante cuando los miembros de la misma no pueden comunicarse por medio de los demás canales de comunicación.

Surge en la medida que la empresa adquiere facilidad en el trabajo y experiencia en el manejo de situaciones.

Barreras de la comunicación

1. Deformación: Es un problema semántico, o sea, relacionado con el lenguaje. Relacionado con los marcos de referencia: forma de pensar, la crianza, etc. En este caso se comunica mal, por lo tanto afecta el accionar por errores semánticos, ampliación del problema y/o deformación de los hechos.

2. Filtración: manipuleo de la información, según las intenciones del emisor. Generalmente ocurre en la comunicación verbal ascendente. Por lo tanto existirá dolo.

3. Sobrecarga: Al receptor le llega demasiada información. Existe un principio de la excepción: en determinados casos se debe comunicar lo principal del mensaje. Es importante prestar mucha atención a este elemento. Para muchos empresarios es la razón principal para delegar responsabilidades.

4. Sincronización: coordinación entre el tiempo y la información que se emite o realiza. Resultará una barrera importante si se considera que quien debería transmitirnos el mensaje deja pasar el tiempo.

5. Cortocircuito: No solo ocurre cuando se saltea algún nivel estructural de la organización sino también entre compañeros de un mismo nivel jerárquico. Se establece cuando existen roces entre estos, por motivos personales, laborales, etc.

Coordinación

Entendemos por coordinación a la búsqueda de armonía y orden, por parte de los actores de una empresa o institución, con el propósito de hacer mejor los trabajos y actividades que afectan los objetivos específicos y generales. Por lo tanto podemos decir que la necesidad de coordinar surge porque es necesario:

- Sincronizar las actividades, las tareas y el accionar individual.
- Consolidar distintas opiniones sobre la forma de llegar a cumplir los objetivos de la organización.

- Armonizar intereses y conflictos entre las motivaciones individuales y de grupo frente a los objetivos del sector, departamento u organización de que se trate, para evitar el caos al ejecutar el trabajo.

LOS SEIS MECANISMOS DE COORDINACION SEGÚN HENRY MINTZBERG

Henry Mintzberg lo explica como sigue: “Los seis mecanismos de coordinación son: 1) Adaptación Mutua; 2) Supervisión Directa; 3) Normalización o estandarización del proceso de trabajo; 4) Normalización o estandarización de los resultados; 5) Normalización o estandarización de los conocimientos y las habilidades o destrezas y 6) Estandarización de las normas.

La adaptación mutua la coordinación del trabajo mediante el sencillo procedimiento de comunicación informal. La gente que realiza el trabajo interactúa entre sí para coordinarse, como sucede entre un chofer y un guía de turismo que rápidamente coordinan sus acciones. Los operadores se relacionan directamente: La adaptación mutua es utilizada en la más sencilla de las organizaciones porque es la manera más obvia de lograr la coordinación. Sin embargo, paradójicamente, también se utiliza en las organizaciones más complejas, porque es el único medio en el que se puede confiar cuando se está bajo circunstancias en extremo difícil, dado que esta demostrado que cuando el ser humano trabajo bajo cierta presión se obtienen mejores resultados utilizando este coordinación.

Es observable, también en los niveles más altos; por ejemplo, la coordinación entre un decano y un vicedecano, un director y un subdirector, un presidente y un vicepresidente, etc.

La supervisión directa en la que una persona coordina dando órdenes a otros; por lo general, surge cuando un cierto número de personas tiene que trabajar juntas. Como un equipo de fútbol que requiere de un capitán para decidir las jugadas.

La coordinación también puede lograrse mediante la estandarización o normalización; de hecho, en forma automática, a través de los estándares que predeterminan lo que las personas hacen y así asegurar la coordinación del trabajo. Para ello, existen cuatro formas: la estandarización del mismo proceso de trabajo, de los resultados del trabajo, de los conocimientos y habilidades que sirven como insumos para el trabajo, o de las normas que, de manera general, guían el trabajo.

La estandarización del proceso de trabajo significa la especialización; es decir, la programación del contenido del trabajo directamente, los procedimientos a seguir, como en el caso de las instrucciones de montaje que acompañan a muchos de los juguetes para niños. Por tradición, el trabajo de muchos analistas consiste en programar el trabajo de las diferentes personas para coordinarlo de manera rigurosa.

La estandarización de los resultados significa la especificación no de lo que se quiere hacer, sino de sus resultados. De esta manera, la interfase entre los trabajos está predeterminada, como cuando un maquinista se le ordena taladrar hoyos en una parte determinada en una defensa, para que después sean colocados los tornillos que han sido soldados por otra persona, o cuando a un gerente de división se le pide que incremente las ventas en un 10% para que la corporación u organización pueda cumplir con su objetivo general de ventas. Estos estándares, también, emanan de analistas.

La estandarización de las habilidades; al igual que la de los conocimientos es otra manera, aunque no muy rigurosa, de lograr la coordinación. Aquí, lo que se estandariza es el trabajador más que el trabajo o los resultados. El o ella adquieren ciertos conocimientos, destrezas y habilidades para que, en forma subsecuente, los apliquen en el trabajo. Por lo regular, esta estandarización tiene lugar fuera de la organización y antes que el trabajador ocupe su puesto; por ejemplo, en una escuela profesional, en una universidad, etc. En efecto, los estándares no provienen de los analistas, son internalizados por los operadores como insumos para desempeñar el trabajo que se les asigna. La coordinación se logra, entonces, gracias a lo que los diferentes operadores saben que pueden esperar de cada uno de ellos. Cuando un anestesista y un cirujano se encuentran en la sala de operaciones, para extraer un apéndice, no requieren de mucha comunicación (es decir, utilizan la adaptación mutua y menos supervisión directa) porque cada uno de ellos sabe con exactitud lo que hará el otro y se coordinan.

La estandarización de las normas significa que los trabajadores comparten una serie de creencias comunes y por tanto logran coordinarse a partir de este hecho. Por ejemplo, si todos los miembros de una orden religiosa comparten la creencia de que es importante hacer proselitismo, entonces todos trabajaran unidos para alcanzar ese objetivo.

Estos mecanismos de coordinación pueden considerarse como los elementos básicos de una estructura, el adhesivo que mantiene la cohesión de las organizaciones. Y parece que mantienen un cierto orden; a medida que el trabajo organizacional se vuelve difícil y complejo, los medios de coordinación favorecidos parecen cambiar, de la adaptación mutua (el mecanismo más sencillo) a la supervisión directa, luego a la estandarización, preferentemente de los procesos de trabajo o de las normas, los resultados o de las habilidades, para al final regresar a la adaptación mutua. Empero, ninguna organización puede depender sólo de estos mecanismos, en toda organización medianamente desarrollada se encontrarán todos los mecanismos descriptos.

Cabe señalar que múltiples organizaciones prefieren un mecanismo que otros, al menos en cierta etapa de su vida. De hecho, las organizaciones que no prefieren ninguno parecen más proclives a politizarse, simplemente por los conflictos que, por lo general, surgen cuando las personas tienen que rivalizar par obtener cierta influencia en un vacío relativo de poder.”